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【鈦坦白】如何用新零售思維進行商業模式創新？
原標題：【鈦坦白】如何用新零售思維進行商業模式創新？
圖片來源：視覺中國
本文節選自櫻花衛廚資深經理齊磊在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，註冊成為鈦媒體Pro專業版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，並查看豐富的專業數據和信息：http://www.tmtpost.com/pro
傳統的誤區
我工作這二十幾年來，發現其實資訊信息跟人類的行為是分不開的。所以我用我最喜歡的科幻文學作品之一——田中芳樹的《銀河英雄傳說》中的一句話開始今天的分享：
縱然時光流逝，但人類的行為永恒不變。
人類的行為永恒不變，商業行為亦然。我們縱觀整個商業行為，實際上就是發現客戶的需求，提供客戶的需求，再來研究客戶的需求，這三種行為不停循環的。
隻要你能夠知道客戶想要的東西是什麼，並且提供的是獨一份，那你就可能在一段時間之內領先群雄。直到其他人也跟上來瞭或是發現瞭其他需求，你就會被取代。
傳統商業行為的困難
大概從一兩百年前建立管理學到現在，我們用組織來管理，這些組織成員有自己的分工去完成所負責的作業，但是這樣的結構讓整個商業行為是被中斷的。所以傳統商業行為有幾點困難：
1、傳統商業中信息的回饋是被一個一個的單位所壟斷的；
2、傳統商業中信息的來源是分散的，比如說像一般的公司有五千人的規模，可能其中有三四千人是分散在全中國各地的；
3、傳統商業中信息的收集是困難的。把收集的問題、問卷傳遞到最前線，再一層一層的傳回來也是很困難的事情；
4、人性是保守的。以往的觀念是分段的去檢視企業流程，這些問題都被分散在一段一段的部門，這樣就造成瞭我們在審視時很難整體的去觀察。
互聯網時代的新挑戰
互聯網時代有一些老命題，還有一些新挑戰。無論新老問題，都試圖從IT系統找解決方案。但最終我們發現：不管系統架構如何變化，真正根源的問題是業務流程有沒有被重新思考？有沒有符合現代的運作方式？
這也是為什麼在之前的電商浪潮裡，很多的傳統企業建立瞭電商部門，但往往投瞭很多的資源，卻無法獲得非常好的成果。這是因為真正的問題在於整個組織的思維方式、運作架構和以往所有的SOP。很多企業都隻是試圖用他以前成功的經驗，然後換瞭一個載體放到電商上面去運作。
因此在現在這個新技術和新運作方法日新月異的狀況下，如果你想要用舊的思維解決新的問題，那通常會事倍而功半。
互聯網化與新零售的比較
互聯網化
1、利用技術來縮短環節：就是用網絡技術來解決剛剛講的分散、壟斷又分離瞭的信息。我們把整個的流程拿出來重新的檢視，並且把中間多餘的可以用互聯網方法解決的環節都把給收攏瞭。所以以前產品到客人的手中要經過七八個環節，但是現在可能變成瞭三個環節，而且每一個環節上面所堆積的管理成本、人力成本還有貨物成本都被縮減起來瞭，這樣不僅降低成本還能增加反應速度。
2.、多方信息的直接連結溝通：就是讓點對點之間互相可以溝通連接，這樣我們就可以做身份識別。之後我們就可以迎合現代人所期望的品牌品質保證、追尋個性化甚至還可以參與設計。當多方信息直接連接溝通後，我們就可以拿著信息將產品和服務綁在一起，幫我們縮短流程，提供可以定制的服務給這些消費者，所以說實際上互聯網化降低瞭顯性和隱性的成本。
新零售
新零售實際上是以往管理技術的疊加，新零售在互聯網之上又加上瞭一個積數，就是核心競爭力的展開。核心競爭力的展開所能獲得的效益，遠遠大於以往隻做一個產品線，以典型的交易方式售賣的方式。
也就是說互聯網或電商隻是用技術來縮短層級和反應的時間，而新零售是一個整體商業流程上的再造，從裡面提煉出來最大價值。
企業優勢的提煉與商業模式創新
這張圖是我所建立的一個企業優勢提煉和商業模式創新的模型，是由兩部分所組成的：
極簡生活和斷舍離的思考
從我能提供服務給客戶的整體思考為始，再思考在提供的過程中哪些環節是必須要有的，他們的不可取代性是什麼？還有哪些活動是這些不可取代的過程之中可用的？重新再來會怎麼樣做？再來資源的可得以及所需時間下要跟圖右方互聯網技術的精簡流程做結合。
互聯網技術的精簡流程
這個極簡流程大概就是我接受什麼樣子的需求？怎麼樣獲得接受這個需求的資源？怎麼樣把它傳遞給跟我提出需求的人？這就是我們提供增值服務的工作，大概分成這三個部分——接單、獲得、傳遞。當我們在去做一個流程的時候，這三個部分我認為是一個工作的本質核心元素。
這兩者的合並思考實際上是希望可以幫助大傢把以往的成功都丟掉，直面本源。一個是為什麼要做這個，一個是怎麼做。
實例1：創新商業模式的應用
這是我以前執行成功的一個案例。某個上市的烘焙食品公司是該行業的前三，主營的產品是現做的生日蛋糕、節令禮品還有精致糕點。我們合作後，他在電商上的市占率從2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到瞭20%以上。
我們把他帶到剛剛講的斷舍離思考方式裡面：
第一個部分，我們來思考他能給客戶提供什麼？比如送禮是生活之中不可少的活動，人不到禮要到。而這個企業有600傢門店和鮮奶油蛋糕的加工能力以及一個常溫、冷凍、冷藏的物流體系。
第二個部分我們來思考在這些過程之中哪些環節是必須要有的。那就是在地的不可取代渠道（門店）、接單，接瞭單後面加工制作蛋糕，然後有店員送貨。
第三個部分是看有哪些部分是可以舍棄的。我們思考接單和送貨可不可以別人做？最後實際他的核心就剩下瞭在地的不可取代渠道（門店）、加工制作，因為鮮奶油蛋糕必須要現場制作。
第四個部分就是看這些不可取代的部分是不是還有其他的過程可以用的。我們有這個可以分享接單派送的物流體系與接單處理流程，還有一個渠道，我們把這些能力再放出去給其他有需要的人。要是我們現在的接單與物流能力可以承載的產品，都可以使用這個能力。就是搭建一個可以外接接單、存儲、物流接送的渠道平臺。
我們把整個流程圖畫出來，大傢可以看到，實際上每傢公司或者是每傢公司的分公司、電商都是在幹同樣的事情。
我們可以把物流和接單的部分整個整合起來，隻留下不能避免的過程——門店做好蛋糕。那麼這張圖就是我們最後得到的結果。把中間各公司和總部電商、傳遞信息的都給整並瞭。
從流程的整合3可以看到，客戶隻要打電話或者是在網絡上下單，接著就用電商的流程來做完中間的所有事情，包含地址的判斷、路線的安排。最後再把這些信息丟給那傢門店，門店再具體的配送。這個思維在現在實際上是一個很常見的思維，但是在2011年有實體門店的大型烘焙蛋糕連鎖業，我還沒有看到類似這樣子的模式。這實際上對公司有非常大的效益存在，因為他所有的門店之間實際上是可以互相做更好的配合。
這張圖是2011年到2014年的數據，可以看出這傢店進行商業模式創新後的改變。它從2011年的6%提升到瞭2014年的大概35%左右。而他所消滅的那71%就是一般菜市場或者是巷口的那些面包店。以往你會因為方便去那些店，但這些店沒有辦法做到異地送，或者輕松找到其聯系方式。這個需求我們看到瞭，並提煉出價值的核心，用新的互聯網的方式展現出來。
案例2：所有的銷售信息整合
這種模型的應用中我們發現這種運作方式不隻可以用在一個對外的商業模式，在對內的比如說像系統設計的部分同樣可以應用。
以往的訂單系統就是收集瞭各個訂單之後再流轉到ERP裡。可是在一些零售業有折扣、買贈、滿贈、送禮、送贈品等活動，以往這些東西分散在很多系統裡面，而且傳統的系統架構實際上是很死的。
我們重新思考這個流程就把訂單管理系統變成瞭一個所有訂單信息匯總的渠道，經過這個渠道我們會針對他的會員設計各種的活動體系。實際上這就是一個電商的方式，隻是我們不止把電商的方式用在電商裡面，而是把整個系統都變成瞭電商的思維架構。把雷同的地方集合起來做出一個分工非常明確、具備快速交付能力的新體系。
案例3：大數據分析來推倒開店地點
比如我們把銷售、派送還有後續服務等因素制作瞭一個熱力圖，就發現客人是在城市的北方，而我們兩傢店都是在南方，這樣可以倒推開店的地點，而且配合上剛剛所說的蛋糕配送的方式。所以我們可以用這樣子的思維來決定開店的政策和原則是怎樣的。
隻有思維傳統的企業才叫做傳統企業
隨著外在條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。你不折騰自己，別人就來折騰你。實際上我建議企業要對商業模式和業務流程每半年做一次整體的檢視，隨時看看後面有沒有人要追上你，或者是可以跨界成為你競爭對手的企業。
大型互聯網公司的信息架構，都是多個小系統的對接，可以隨時的進行調整，快速的交付。所以經常是A公司出來一個新的方式，B公司很快就可以追上瞭。所以信息系統的架構的調整是無可避免的，如果你手上有很多的舊系統，不如在有條件的狀況之下對他的結構做個整體的調整。隨時檢視現況，拋開以往的成功和穩固的舒適圈，我覺得這是一個負責任的表現。最後一句話送給在傳統產業的同學們：隻有思維傳統的企業才叫做傳統企業。
鈦坦白群友互動：
1、比如說我們要觸網，把線下的產品和服務搬到先上去，除瞭合規方面的考慮外，要采取電商或者更加接近和符合互聯網特性的方式去進行運作嗎？觸網相對於傳統線下行業的優勢，在於可以帶來很多的剩餘資源再利用及精準的資源分配嗎？極簡原則如何幫助我們去理清思路？關於傳統觸網能舉個比較典型的例子嗎？
齊磊： 是的，要考慮貼近互聯網特性的方式。觸網可以帶來非常多的資源分配，比如7-11便利店。7-11在臺灣和日本，基本日常業務什麼都可以做——物流站、繳費站、銀行，甚至有段時間可以代辦臺胞證。他們提煉出來的優勢就是他們的店密度高（1萬多傢）、全領域物流強、1天送兩次、信息系統彈性高。
2、謝謝齊總的分享。關於流程再造，我的理解就是把核心的步驟自己操作，能外包的步驟在不降低客戶體驗和成本提升的前提下外包。提升自己的競爭力。不知道對不對？
齊磊：並不是，那些外包或集中隻是因為不是你的核心競爭力，還是要將是核心競爭力的部分再做提煉。
3、請問齊總，單個的門店產品或者不成規模的傳統業務，如何用管理技術的疊加？或者說類似於這樣小規模的傳統商業模式如何應用新零售？
齊磊：小規模我建議在迅速反應、提供獨特服務著手。
4、?提煉自己的核心競爭力，應該每個環節都是不同，應該看自己處在哪個生態鏈上。請問可以這樣理解嗎？
齊磊：是的，這還要看資源與需求時間。
5、可以談一下您對第三方上雲的服務和購買ERP軟件或者獨立開發的系統的理解嗎？
齊磊：我親身經驗，如果你的管理或商業模式還在積累中，第三方是OK的。隻要考慮有良好的退出機制或接口。如果你有獨特而有效的運作方式，建議把他分開來做個小的應用，最後在導回去。因為在雲上的訂制，通常會有雲上標準產品的開發版本控制、開發繼承與第產品線主架構有關。最後都沒好下場。
6、所謂新零售，是不是可以這樣理解：就是找出自己的核心優勢在哪裡，然後分出產品導向和渠道導向兩種業態。比如產品導向就是您舉的例子，已自有產品為核心，為實現產品交付，擴大消費基數，而建造去中心化的加工點，不斷復制，搭載成熟的上下遊及配送體系，實現自己有特色的產品的交付。而對於渠道導向的新零售業態，則是以迅速搭建渠道實現及時交付為核心，集合市場需求的產品，整合供應商，實現M2C的理想狀態，然後復制模式，擴大消費基數。前者的核心是產品，後者的核心是服務。這樣的理解對麼？
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齊磊：是的。其實上可以在各個面同樣思考。我想傳達給各位的是一種思考方法，不限於產品或是服務本身。而是隨時思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更應該側重的能力要被關註。
7、711的話，我覺得算時間打磨出來的流程。因為日本那個地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店歷史，如果本身成本把控能力和盈利能力不過關，那麼就很容易被占有口碑高地（也可以說是人際優勢）和人員成本優勢的夫妻店擠出去。所以日本的連鎖便利店都比較善於利用一站式服務、高效率的作業流程、標準以及規模化所帶來的價格優勢。這種情況就比較類似於商業的自然選擇吧？都是外來特點所造就的改變。那麼我想知道有沒有什麼主動改變的例子呢？就像類似於微軟抓可視化操作界面一樣抓住瞭市場機遇的而非被動做出變革這種性質。
齊磊：我看過一本整理7-11會長鈴木敏文1300次內部會議的書，7-11的流程並不是單純被時間打磨的。
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8、阿裡系的無人超市您怎麼評價呢？
齊磊：精簡到沒有人味，讓我失去瞭看美若天仙的店員姐姐的機會。有些服務我還是希望能看到人，這是人性。我喜歡日本街頭三五成群什麼都有賣的自動販賣機。但更喜歡到便利店東看西看，和店員聊天。尤其在深夜。（本文獨傢首發鈦媒體，根據櫻花衛廚資深經理齊磊在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：齊磊是櫻花衛廚資深的經理，有著近20年上市公司CIO及IT Manager任職經驗，榮獲過2011年中國連鎖協會最佳CIO以及2011年ITValue 最有價值CIO等多項榮譽。】
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因此在現在這個新技術和新運作方法日新月異的狀況下，如果你想要用舊的思維解決新的問題，那通常會事倍而功半。
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新零售
新零售實際上是以往管理技術的疊加，新零售在互聯網之上又加上瞭一個積數，就是核心競爭力的展開。核心競爭力的展開所能獲得的效益，遠遠大於以往隻做一個產品線，以典型的交易方式售賣的方式。
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這張圖是我所建立的一個企業優勢提煉和商業模式創新的模型，是由兩部分所組成的：
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從我能提供服務給客戶的整體思考為始，再思考在提供的過程中哪些環節是必須要有的，他們的不可取代性是什麼？還有哪些活動是這些不可取代的過程之中可用的？重新再來會怎麼樣做？再來資源的可得以及所需時間下要跟圖右方互聯網技術的精簡流程做結合。
互聯網技術的精簡流程
這個極簡流程大概就是我接受什麼樣子的需求？怎麼樣獲得接受這個需求的資源？怎麼樣把它傳遞給跟我提出需求的人？這就是我們提供增值服務的工作，大概分成這三個部分——接單、獲得、傳遞。當我們在去做一個流程的時候，這三個部分我認為是一個工作的本質核心元素。
這兩者的合並思考實際上是希望可以幫助大傢把以往的成功都丟掉，直面本源。一個是為什麼要做這個，一個是怎麼做。
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這是我以前執行成功的一個案例。某個上市的烘焙食品公司是該行業的前三，主營的產品是現做的生日蛋糕、節令禮品還有精致糕點。我們合作後，他在電商上的市占率從2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到瞭20%以上。
我們把他帶到剛剛講的斷舍離思考方式裡面：
第一個部分，我們來思考他能給客戶提供什麼？比如送禮是生活之中不可少的活動，人不到禮要到。而這個企業有600傢門店和鮮奶油蛋糕的加工能力以及一個常溫、冷凍、冷藏的物流體系。
第二個部分我們來思考在這些過程之中哪些環節是必須要有的。那就是在地的不可取代渠道（門店）、接單，接瞭單後面加工制作蛋糕，然後有店員送貨。
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我們把整個流程圖畫出來，大傢可以看到，實際上每傢公司或者是每傢公司的分公司、電商都是在幹同樣的事情。
我們可以把物流和接單的部分整個整合起來，隻留下不能避免的過程——門店做好蛋糕。那麼這張圖就是我們最後得到的結果。把中間各公司和總部電商、傳遞信息的都給整並瞭。
從流程的整合3可以看到，客戶隻要打電話或者是在網絡上下單，接著就用電商的流程來做完中間的所有事情，包含地址的判斷、路線的安排。最後再把這些信息丟給那傢門店，門店再具體的配送。這個思維在現在實際上是一個很常見的思維，但是在2011年有實體門店的大型烘焙蛋糕連鎖業，我還沒有看到類似這樣子的模式。這實際上對公司有非常大的效益存在，因為他所有的門店之間實際上是可以互相做更好的配合。
這張圖是2011年到2014年的數據，可以看出這傢店進行商業模式創新後的改變。它從2011年的6%提升到瞭2014年的大概35%左右。而他所消滅的那71%就是一般菜市場或者是巷口的那些面包店。以往你會因為方便去那些店，但這些店沒有辦法做到異地送，或者輕松找到其聯系方式。這個需求我們看到瞭，並提煉出價值的核心，用新的互聯網的方式展現出來。
案例2：所有的銷售信息整合
這種模型的應用中我們發現這種運作方式不隻可以用在一個對外的商業模式，在對內的比如說像系統設計的部分同樣可以應用。
以往的訂單系統就是收集瞭各個訂單之後再流轉到ERP裡。可是在一些零售業有折扣、買贈、滿贈、送禮、送贈品等活動，以往這些東西分散在很多系統裡面，而且傳統的系統架構實際上是很死的。
我們重新思考這個流程就把訂單管理系統變成瞭一個所有訂單信息匯總的渠道，經過這個渠道我們會針對他的會員設計各種的活動體系。實際上這就是一個電商的方式，隻是我們不止把電商的方式用在電商裡面，而是把整個系統都變成瞭電商的思維架構。把雷同的地方集合起來做出一個分工非常明確、具備快速交付能力的新體系。
案例3：大數據分析來推倒開店地點
比如我們把銷售、派送還有後續服務等因素制作瞭一個熱力圖，就發現客人是在城市的北方，而我們兩傢店都是在南方，這樣可以倒推開店的地點，而且配合上剛剛所說的蛋糕配送的方式。所以我們可以用這樣子的思維來決定開店的政策和原則是怎樣的。
隻有思維傳統的企業才叫做傳統企業
隨著外在條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。你不折騰自己，別人就來折騰你。實際上我建議企業要對商業模式和業務流程每半年做一次整體的檢視，隨時看看後面有沒有人要追上你，或者是可以跨界成為你競爭對手的企業。
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1、比如說我們要觸網，把線下的產品和服務搬到先上去，除瞭合規方面的考慮外，要采取電商或者更加接近和符合互聯網特性的方式去進行運作嗎？觸網相對於傳統線下行業的優勢，在於可以帶來很多的剩餘資源再利用及精準的資源分配嗎？極簡原則如何幫助我們去理清思路？關於傳統觸網能舉個比較典型的例子嗎？
齊磊： 是的，要考慮貼近互聯網特性的方式。觸網可以帶來非常多的資源分配，比如7-11便利店。7-11在臺灣和日本，基本日常業務什麼都可以做——物流站、繳費站、銀行，甚至有段時間可以代辦臺胞證。他們提煉出來的優勢就是他們的店密度高（1萬多傢）、全領域物流強、1天送兩次、信息系統彈性高。
2、謝謝齊總的分享。關於流程再造，我的理解就是把核心的步驟自己操作，能外包的步驟在不降低客戶體驗和成本提升的前提下外包。提升自己的競爭力。不知道對不對？
齊磊：並不是，那些外包或集中隻是因為不是你的核心競爭力，還是要將是核心競爭力的部分再做提煉。
3、請問齊總，單個的門店產品或者不成規模的傳統業務，如何用管理技術的疊加？或者說類似於這樣小規模的傳統商業模式如何應用新零售？
齊磊：小規模我建議在迅速反應、提供獨特服務著手。
4、?提煉自己的核心競爭力，應該每個環節都是不同，應該看自己處在哪個生態鏈上。請問可以這樣理解嗎？
齊磊：是的，這還要看資源與需求時間。
5、可以談一下您對第三方上雲的服務和購買ERP軟件或者獨立開發的系統的理解嗎？
齊磊：我親身經驗，如果你的管理或商業模式還在積累中，第三方是OK的。隻要考慮有良好的退出機制或接口。如果你有獨特而有效的運作方式，建議把他分開來做個小的應用，最後在導回去。因為在雲上的訂制，通常會有雲上標準產品的開發版本控制、開發繼承與第產品線主架構有關。最後都沒好下場。
6、所謂新零售，是不是可以這樣理解：就是找出自己的核心優勢在哪裡，然後分出產品導向和渠道導向兩種業態。比如產品導向就是您舉的例子，已自有產品為核心，為實現產品交付，擴大消費基數，而建造去中心化的加工點，不斷復制，搭載成熟的上下遊及配送體系，實現自己有特色的產品的交付。而對於渠道導向的新零售業態，則是以迅速搭建渠道實現及時交付為核心，集合市場需求的產品，整合供應商，實現M2C的理想狀態，然後復制模式，擴大消費基數。前者的核心是產品，後者的核心是服務。這樣的理解對麼？
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齊磊：是的。其實上可以在各個面同樣思考。我想傳達給各位的是一種思考方法，不限於產品或是服務本身。而是隨時思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更應該側重的能力要被關註。
7、711的話，我覺得算時間打磨出來的流程。因為日本那個地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店歷史，如果本身成本把控能力和盈利能力不過關，那麼就很容易被占有口碑高地（也可以說是人際優勢）和人員成本優勢的夫妻店擠出去。所以日本的連鎖便利店都比較善於利用一站式服務、高效率的作業流程、標準以及規模化所帶來的價格優勢。這種情況就比較類似於商業的自然選擇吧？都是外來特點所造就的改變。那麼我想知道有沒有什麼主動改變的例子呢？就像類似於微軟抓可視化操作界面一樣抓住瞭市場機遇的而非被動做出變革這種性質。
齊磊：我看過一本整理7-11會長鈴木敏文1300次內部會議的書，7-11的流程並不是單純被時間打磨的。
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8、阿裡系的無人超市您怎麼評價呢？
齊磊：精簡到沒有人味，讓我失去瞭看美若天仙的店員姐姐的機會。有些服務我還是希望能看到人，這是人性。我喜歡日本街頭三五成群什麼都有賣的自動販賣機。但更喜歡到便利店東看西看，和店員聊天。尤其在深夜。（本文獨傢首發鈦媒體，根據櫻花衛廚資深經理齊磊在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：齊磊是櫻花衛廚資深的經理，有著近20年上市公司CIO及IT Manager任職經驗，榮獲過2011年中國連鎖協會最佳CIO以及2011年ITValue 最有價值CIO等多項榮譽。】
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