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南京精益生產培訓電話
咨詢培訓 正文
南京精益生產培訓電話
來源網絡
發佈時間：2018-1-2 13:48
精益生產為什麼文化變革這麼困難？
精益生產文化變革本身就是一個復雜的主題，也是許多書探討的主題。 當豐田公司於20世紀80年代致力丁進軍全球市場時，文化變革也 變成其最重要的議題之一。在豐田看來，全球化並非隻是在其他國 傢購買生產設備而已，而是要輸出豐田文化，在其他國傢創建自治 的企業單位，復制豐田的DNA。
何謂精益生產文化？文化的定義很多，但不論何種定義，有一件事是確 定的：當你第一次走進一傢公司時，你所看到的、聽到的，都是此 公司文化的表征。圖22-2呈現的是豐田生產方式如何把文化視為
冰山。許多拜汸者到豐田公司及其分支機構時所見到的是豐田生產 方式的表面特征，例如看板、高員工建議率、幹凈的工作場所、許 多圖表和視覺管理、作業小組、工作團隊等。在帶領參觀團拜訪豐 田工廠時，我最常聽到的問題是：“你們如何獎勵員工，使他們如此 投入? ”報酬與獎勵制度隻不過是一傢公司文化的表征，是一項人力 資源工作，容易操作，但隻是冰山的一角。
深植於表征之下的是豐田文化。實際上，豐田采取“教科書” 方法來發展其文化。擅長分析與瞭解企業文化的知名學者埃德加? 沙因（Edgar沙因）對“文化”提出瞭如下定義
某特定團體在學習如何處理外部適應與內部整合問題 時所發明、發現或發展出來的基本假設，這些基本假設運 作得很順當，使此團隊全體認為這些假設確實正確，因此，
他們教導新進人員這些基本假設，告訴他們，這才是處理 這類問題時的正確認知、思考與感覺模式。
這個定義非常貼切地形容瞭豐田模式文化，理由是：
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1. 豐田模式精益生產的深度在子其基本假設是“認知、思考、感覺”問 題的最有效方法。例如現地現物、識別浪費情形、在決策過 程中徹底地思考、著重豐田公司的長期生存等：都是豐田公 司的DNA。
2. 豐田模式精益生產是厲經數十年、由許多睿智的經理人與工程師（例 如大野耐一）在“學習如何處理豐田公司的外部適應與內部 整合問題時所發明、發現，或發展出來的”。豐田的發展歷 史非常重要，因為瞭解其發展歷史可幫助我們瞭解是該公司 面臨的挑戰與環境背景促使其發展出積極、主動地在作業現 場解決問題的方法，而不是采取理論的、由上而下的方法c
3. 豐田公司精益生產明確地以豐田模式教導新進人員。實際上，豐田確 實舉行過豐田模式研討會，但這隻是學習過程中非常有限的 一部分，真正的重點在於以傳播文化的方式來教導豐田模 式，亦即領導者在曰常工作中以身作則地示范、教導員工。
豐田銷售舍司的玲妮*貝西達（JaneBeseda)解釋道：
“豐田模式”是團隊成員每天、每小時如何做 每件事，也就是說，團隊成員耳濡目染於豐田文化 與豐田理念之中。我們經常進行改進方案，這是我 們日常工作的一部分C
關於上述第二點，日木的豐田公司所雇用的新進人員幾乎都是 剛踏出校門的新人，有些是從豐田城職業高中（Toyota City high school)畢業的學生。
他們在這所學校就讀時，就已經開始學習豐田 模式。豐田公司的工作是他們的第一份工作，通常也是從一而終的 最後一份工因此，他們不需要忘卻過去在其他公詞學到的不同 的、和豐田模式相抵觸的做事方法。筍實上，豐田模式的許多層面 和口本人的文化相關連。
相對來說，具有相同的特征，例如反雀、 “hourensou”（報告、聯絡、相談）、改進、根回等，都是日本一流 企業共同的特色，並非豐田公司獨有〇
我們町以把豐田公司的全球化當成一個獨立主題來研究，看看 需要怎樣的工夫才能建立文化或推動文化變革。當豐田於20世紀80 年代開始積極於全球化時（主要是進軍美國），他們很快就認識到， 在一個與他們的許多價值觀不同的外國文化中建立豐田模式，是相 當艱巨的任務。寧田在把其文化傳播至海外據點時，所采用的方法 可說是非常透徹、精深，非常費工夫的，其中，最費工夫的是豐田 最大的海外市場，北美地區。其做法包括：
1. 所有美國的資深經理都獲得指派的日本協調人。這些協調人 的職責有二：其一，和依據日本方面的持續技術發展進行協 調；其二，通過曰常的指導工作，教導美囯員工豐田模式。 每天都是訓練的日子，並對美囯員工提供最及時的反饋意 見，以塑造他們的思維與行為。
2. 豐田采取讓員工到日本豐田工廠實地取經的方式，這是最有
效、最能使美國員工認識、領悟豐田文化的方法。.我們在第 七章討論過把NUMMI的工作團隊領導者與工會代表人送往 曰本豐田工廠實地觀摩的重要性。
3. 豐田使用豐田生產方式的技術性制度（或豐田模式中的“流 程”層級）來幫助豐田文化的建立。舉例而言，我們在前面 章節討論過，大規模生產與大量存貨的方法支持西方企業文 化中著重短期救火的工作、忽視制度問題的行為，而豐田公 司在其海外工廠使用豐田生產方式建立各操作流程之間的無 間斷流程，並采用精益的產品發展流程，借此改變西方文化 固有的行為，並塑造豐田所期望的文化。
4. 豐田精益生產指派資深主管前往美國，把豐田的DNA深植f斬任的 美國領導者身上。先是針對來自日本的經理人，再推及北美 地區土生土長的經理人，例如蓋璣-康維斯和吉姆?普 瑞斯。
豐田精益生產的努力還不僅於此。它根據海外當地的特殊情形，持續地 調整豐田文化，以下是位於密歇根州安娜堡的豐田技術中心rrrc) 所采取的一些調整：
1. 工作時間比較彈性化。在日本，豐田工程師的工作時間向來 配合公司需要，甚至一天工作15個小時、夜間工作、周末工 作。TTC則比較有彈性，甚至采取彈性工時制度。
2. 采取以繢效為根據的報酬制度。在日本的豐田公司，員工的 薪資酬勞中有很大部分以半年一次的紅利方式給予，但紅利 視公司的績效而定，不是取決於個人績效3 *r「c，他們采 用以個人績效為根據的紅利制度。
3- 在們的反省會說也有所調整，在批評與提供改進建議之 外，還提供正面肯定的反饋意見?
想變成精益化的公司，並非一定得把員工送往fl本去學習日本借助豐田模式建立精益的學習型企業的企業文化，但必須對教育與改變公司文化采取認真的松期投資， 使M工能適應井使用豐田模式中的許多原則。
我個人曾經參與一個真正實規瞭文化變革的例子。那是在 年，我和我的同事傑夫?裡維拉（Jeff Kivera)為福特汽車公rd位於 墨西哥城市郊的庫瓦提特蘭（CuautUbn)組裝廠提供顧問餼詢服 務。其中-座廠有4條組裝線，生產4種車輛（包括小型汽車、 大卡車、商用卡車等）以及9000種零件。這傢組裝廠不太像一般的 m裝廠，反而比較像是生產汽車零件的汽車城，每周一次地跨越邊 界運送零件。
我們的工作甫心放在材料流程我們使用舉辦改進研討會的 辦法，讓工廠的T作閉隊重新組織零件與工具，以提高效率。接著， 我們實行拉式制度，從零件“超市”提取零件到生產線。操作員非 常喜歡這種制度，同時，I:廠在各方面的效率也顯著提升，工廠內 部的精益方法教練們也變得非常信奉此流程。但是，我們不斷遭到 來自丁廠資深管理層的抗拒，因為他們看不到任何直接減少勞動力 的成本節省。結果，在研討會結束後，幾乎沒有進行任何後續1作。 當福特汽車公司開始陷入財務困境時，決定減少該工廠生產的產品， 到瞭 2001年秋天，謠言指出福特公tf」將關閉這座工廠。最終，我們 所訓練的X廠內部精益方法協調員被解雇。我當時擔心一切可能就 這樣完瞭。
可是，到瞭 2002年秋天，我得知福特生產方式專傢們擁進庫瓦 提特蘭工廠觀摩。奇跡似的，這座T廠變成福特生產方式的模 范——豐田生產方式的版本。該工廠的操作員積極參與持續改進， 使這座工廠變成北美地區績效最佳的工廠之一。由於其品質與效率 極高，福特汽車公司讓這座工廠負責生產一些新產品。到底為何福 特生產方式會宥這樣的轉變呢？
1.當時聘請我們擔任顧問的福特汽車公司墨西哥制造部門主任 是豐田生產方式的忠實信仰者，當謠傳福特公司要關閉這座 工廠時，他知道自己必須親自展現一番作為。
2. 他引進新的工廠管理團隊，其中包括一位來自墨西哥赫墨西 羅（HermosUb)工廠、對豐田生產方式有相當程度瞭解的 助理工廠經理（赫墨西羅工廠最早系由馬自達設立的，使用 的生產方式類似豐田生產方式）。
3. 庫瓦提特蘭工廠開始著重文化變革，而非隻是采用福特生產 方式的測量與檢查清單。其文化變革工作包括要求所有經理 人必須接受福特生產方式的核心紀律培訓，並參加測驗。未 能通過測驗的經理人將被解聘。通過測驗的經理人必須把他 們所學到的東西應用於實際工作中。
4工廠管理團隊有效地使用各項政策（方針管理），包栝把政 策輸入計算機網路系統，讓所有人都知道他/她的工作目標; 每天監視繢效，便任何問題都能立即傳達給相關管理者，並 使之立即采取行動。
換句話說，精益生產這是一個由上而下、強制實施的有效手段，管理層 采取的方法比豐田公司在其美國工廠采取的方法更嚴厲。但是，在 向來志得意滿、自以為是的環境中，要實現徹底的文化變革，這是 必要的作為。庫瓦提特蘭工廠的管理團隊以搭配目標績效評估的方 法來改變文化，並以視覺制度來強化正確的日常操作行為。
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發佈時間：2018-1-2 13:48
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